“왜 일하는가?”라는 질문이 금기어가 되어 버린 일터에서 스스로에게 물어본다. 우리가 속한 일터와 삶터의 다양한 조직은 각자의 간절한 기대를 실현하기 위해 만들어졌다. 그리고 구성원 모두는 더 나은 세상과 나의 모습에 대한 바람을 갖고 여기에 참여했다. 하지만 바쁜 현실은 목적과 수단을 혼돈스럽게 만들었다. 그 순서와 관계를 명확하게 설명하지 못하면, 삶은 더욱 퍽퍽해지고 혼돈스러워진다. 현실은 꿈과 늘 괴리되어야 하는지 모르겠다. ‘과연 바뀔 수 있을까?’, ‘절대로 바뀌지 않는다.’는 실망 섞인 넋두리가 입버릇처럼 자연스럽다. 체념과 단념 없이는 안정적 일상을 이어 나가기 어려워 보인다. 견고한 기존의 입장만 고수해서는 합의를 이루기 어렵다. 꿈과 현실의 양립을 위해, 타협하고 절충하는 논의 과정이 필요하다. 리더와 구성원도 그렇다. 리더는 조직의 목표달성이 유일한 존재 목적이라고 생각해서는 안 된다. 이를 실현하는 구성원의 개인적 기대, 다수가 시너지를 발휘하도록 이끄는 것까지 놓치지 말아야 한다. 구성원도 조직과 동료에게 도움을 제공하는 ‘이타적 행동’이, 자신에게 가장 도움이 되는 ‘이기적 결과’를 만든다는 사실을 기억해야 한다. ‘그래도 삶은 아름답다!’ 우리가 속한 모든 조직의 구성원들은 선한 양심을 갖고, 변함없이 ‘좋은 의도’를 실현하고자 애쓴다는 점을 믿는다. 사람도 바뀔 수 있고, 조직도 변화될 수 있다는 믿음은 버리고 싶지 않다. ‘나 하나 바뀌어 무슨 변화가 있을까?’ 의심하지 말아야 한다. 사소한 표정과 말투 하나 바뀌어도, 금세 변화를 알아차릴 수 있다. 상대방도 ‘좋은 의도’가 있음을 신뢰하자. 나를 포함해 세 사람을 목표로 삼아도 좋다. 그렇게 눈덩이 뭉치듯 과반수를 넘기는 순간, 극적인 변화가 일어나는 ‘티핑포인트’를 경험할 수 있다. 오랜 역사 속에서 생존과 번영을 이끌어 왔던 원동력에 주목해 보자. 혼자 생각하는 꿈은, 공허한 망상이나 몽상이 되어 버린다. 지금 당장은 보이지 않지만 마치 실재하는 것처럼 함께 믿고, 꿈에 대한 이야기를 나누는 사람들이 늘어가면 현실이 될 수 있다. 단기간에 이루기 어렵다는 점에서 긴 호흡이 필요하다. 부디 포기하지 말고, 끝까지 지치지 않기를 응원한다. - 〈에필로그〉 전문

프롤로그 4 1장 왜 조직문화인가? 1. 조직문화란 무엇인가? 15 2. 조직문화가 중요한 이유는 무엇인가? 25 3. 문화는 어떻게 형성되는가? 31 2장 효과적인 조직문화는 어떤 특징이 있는가? 1. VUCA 뉴노멀 시대, 민첩하고 유연하게 적응할 수 있는 협업 문화가 필요하다 . 41 2. 빅데이터와 인공지능이 만드는 디지털대전환, 창의성과 새로운 시도가 필요하다 46 3. 코로나 팬데믹 이후 유연한 근무 방식과 심리적 안전감이 더욱 중요해졌다 50 4. 디지털 네이티브의 인정과 포용이 필요하다 54 5. 새로운 사회적 이슈를 위한 법규 증가, 존중과 수평적 조직문화가 필요하다 59 3장 우리 팀의 조직문화, 효과적인 구축 방법은 무엇인가? 1. 새로운 조직문화 구축은 언제 필요할까? 67 2. 집단 속 인간 행동의 특성을 고려하여 구축하라 69 3. 조직문화를 통해 구성원의 몰입을 이끄는 긍정 경험을 제공하라 76 4. 팀 발달 단계를 통해 조직문화를 구축하라 80 5. 팀 문화 구축을 위한 3R 85 6. 구성원과 함께 만들어야 강해진다 91 4장 긍정적 직원경험을 이끄는 리추얼(Ritual) 만들기 1. 왜 긍정적 직원경험이 중요한가? 99 2. 보이지 않는 추상적 가치를 구체적으로 보여주는 형식, 리추얼 104 3. 리추얼은 어떻게 만들 수 있을까? 109 4. 마당에서 긍정 경험 만들기 114 5장 예측 가능성을 높이기 위한 규칙(Rule)을 만드는 방법 1. 규칙은 왜 중요할까? 123 2. 어떤 규칙이 필요할까? 129 3. 규칙의 유효성은 어떻게 확보할까? 141 6장 애자일 하게 일하기 위한 소통 루틴 만드는 방법 1. 애자일 하게 일하는 방법은 무엇인가? 147 2. OKR 방식의 목표는 어떻게 수립할까? 152 3. 성과 촉진을 위한 CFR은 어떻게 실행할까? 160 7장 참여와 실행력을 높이기 위한 라운드 테이블(Round Table) 만드는 방법 1. 왜 참여적 의사결정이 필요한가? 179 2. 참여적 의사결정은 어떻게 설계할까? 185 3. 참여를 촉진하는 퍼실리테이션 방법은 무엇인가? 192 8장 경험과 성찰(Reflective Learning)을 통해 구성원과 조직의 성장을 돕는 방법 1. 학습은 무엇이고, 왜 중요한가? 209 2. 경험에서 지식을 습득하는 학습 방법은 무엇인가? 214 3. 학습과 성장을 촉진하는 방법은 무엇인가? 223 9장 조직문화의 변화를 이끄는 방법 1. 변화 아젠다는 어떻게 발굴할까? 243 2. 변화관리 접근 전략 253 3. 변화관리 상황에 적합한 소통 방법은 무엇인가? 262 10장 새로운 행동의 내재화를 강화(Reinforcement)하는 방법 1. 바람직한 행동을 강화하는 접근 전략 273 2. 행동 변화의 시작을 이끄는 선행자극(A)은 어떻게 만들까? 281 3. 변화행동을 지속하도록 촉진하는 결과(C)는 어떻게 제공할까? 288 에필로그 296 참고문헌 299

이치민 저 : 이치민 저
HR 전문가로 20년 이상 현업에서 HR 실무와 리더 경험을 쌓았다. 학부에서 법학을 전공하고, 대학원에서 교육공학과 HRD 그리고 평생교육 전공을 통해 검증된 지식을 기반으로 경험을 체계화해왔다. 늘 새로운 도전과 변화를 동반한 여행을 즐겨한다. 그 과정에서 얻게 된 경험을 통해 배우고 성장하는 학습을 좋아한다. 전통적 국내 대기업에서 글로벌 기업까지, 이질적인 산업과 규모의 다양한 조직문화를 직접 경험했다. 덕분에 ‘조직과 인간 행동에 대한 이해의 폭’을 넓힐 수 있었다. 이는 현재 HR컨설턴트 역할 수행에 훌륭한 자원이 되고 있다. 무엇보다 다양한 환경에서 복잡한 이슈의 협업을 성공적으로 이끈 경험이 있다. 또한 누구보다 팀을 통해 ‘낯선 문제’를 해결하는 프로젝트의 가치를 잘 알고 있다. 복잡하고 딱딱한 ‘개념과 이론’을 구체적이고 유연한 ‘상황과 문제’에 적용하도록 돕는 역할을 자신의 미션으로 고백한다. 협업의 성공을 위해 ‘논리’가 필요조건이지만, ‘심리’가 성공을 결정하는 충분조건이라는 점에 주목하고 있다. 최근에는 인간과 사회의 이슈 해결을 위한 ‘공감을 통해 합의를 이끄는 방법’에 천착하고 있다.